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種業“龍頭”退位三思——中種集團

種業“龍頭”退位三思——中種集團

  • 分類:行業新聞
  • 作者:
  • 來源:中國種業互聯網
  • 發布時間:2010-08-08 00:00
  • 訪問量:

【概要描述】

種業“龍頭”退位三思——中種集團

【概要描述】

  • 分類:行業新聞
  • 作者:
  • 來源:中國種業互聯網
  • 發布時間:2010-08-08 00:00
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詳情
    自中國種業步入二十一世紀以來,轉眼回眸,屈指靜思,我們似乎都感到有些驚奇,中國種業已令人難以置信地、匆匆走過近十個年頭了。在這逝去的十個年頭里,中國種業上演了無數個戰戰兢兢、生死離合、超凡脫俗的膽驚故事和傷感畫面??梢哉f,探知、期待、驚喜、彷徨、掙扎和無奈是中國種業經理人最真實的心靈寫照。整個種業市場,每年、每月甚至每天都在向人們訴說著如下這些恒久不變的話題和感慨:“產業背后,資本說話”、“打工難,創業更難”、“體制與機制都很重要”、“白了少年頭,空悲徹”、“對酒當歌,人生幾何”、“問君能有幾多愁,恰似一江春水向東流”等等。在這些話題和感慨的背后,實質是無形地反映和揭示出中國種業市場競爭的復雜性和自身管理升級的缺失與緊迫感。
  作為“中國種業五十強”的“種業龍首”——中種集團,似乎也不例外。不論是勇于面對,坦誠自身在新一輪的市場競爭中優勢不在,還是閃爍其詞,猶抱琵琶,仍然自居于“屆堂”之高。事實上,隨著國際種業一體化發展時代的到來,寒冬已悄悄臨近并侵襲著中種集團。難怪,目前種業界到處流傳著“中種已退位”、“中國種業已是群龍無首”的嬉言和直觀評價,而無處不在的互聯網更是將中種集團推到風口浪尖并對其競爭力給與了重新排序——中種集團被列為中國種業企業競爭力排名的“第四”位(附注:讀者可參閱趙剛和程建潤于2009年08月17日在“第一財經日報”上的撰文《呼喚中國種業\"航空母艦\"》)。即便如此,尚有為數不少的種業企業并不敢茍同,抑或是小有不甘之心。
  由此看來,中種集團,曾經的“種業龍首”,昔日的“種業大哥大”,確實需要重新靜心反思和正確理解自身的“大”了。
 ?。ㄌ貏e注釋:本章節的“企業之大”,亦可用“企業之強”替代表述。)

  一、中種集團,苦于自“大”
  中種集團在2007年被正式并入“中化集團”之前,主要是依仗國家種子項目的投資傾斜政策,以及得天獨厚的“中字頭”行業地位,特別是在計劃經濟下身兼行業管理職能以及早先壟斷中國種子進出口貿易權限等,通過獲得并掌控相關的政府資源而進一步發展起來的。中種集團的成長路徑,使得它多年來一直貫以“商官”、“種業統帥”、“行業領導”等面目出現在全國各地。
  這樣的工作環境、工作習慣和工作作風,自然造就了中種集團巨大的社會心理優勢。筆者在這里需要特別指出,這種社會心理優勢,卻并沒有真正轉化和締造為中種集團的市場競爭優勢。相反,隨之卻給中種集團帶來了一系列的“大企業病”——養尊處優、進取心不足、危機意識淡薄、戰略管理相對缺失等。中國道家的“得”與“失”思想,似乎在中種集團身上得到了充分的驗證和體現。
鑒于此,目前正處于轉型、提升和變革時期的“新”中種集團,不妨從以下三方面來進一步深刻了解過去的自我,以體現中國老子的真諦名言——“知人者智,自知者明”。

  1、企業之“大”,大在品牌,不在級別
  眾所周知,計劃經濟的本質是短缺經濟。在計劃經濟下,這種短缺性決定了市場呈現出賣方市場特征,用戶更關心如何才能得到所需要購買的產品,較少有用戶去關注是哪個企業或是哪個品牌生產銷售的。在賣方市場下,誰擁有的資源和信息相對越多,誰就更易獲得市場的比較競爭優勢。而決定資源和信息的多少,往往又取決于組織權限的大小,后者又是由組織級別的高低所決定的。
  顯然,在計劃經濟下,中種集團擁有至高無上的行業地位和組織級別,由此掌握了更多的資源和信息,自然鑄就了它在行業中“老大”的地位。也可以說,是組織級別成就了中種集團的企業之“大”,計劃經濟看“組織級別”。
  而市場經濟的本質是過剩經濟。過剩經濟呈現出買方市場特征。在買方市場下,用戶不再為買不著商品而發愁,用戶所關心的,不僅是產品本身的使用性能和企業提供的相關服務;同時,用戶的購買行為亦開始受企業品牌文化的輻射影響,甚至是驅使。隨著中國種業市場進一步走向成熟和不斷開放,品牌影響力的市場“拉動”效應亦變得更為明顯,品牌資產已成為企業最為重要的資產組成部分。某種意義說,企業之間的競爭就是無形資產——品牌的競爭,企業之“大”,應充分體現在品牌之“大”——品牌資產(品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度)上,而不再是企業組織級別的高低。更何況,在市場經濟下,嚴格地說,所有的社會法人經營實體都是相互平等和彼此獨立的,除非存在母子公司關系。
  中種集團成長于計劃經濟,并得益于計劃經濟,是計劃經濟給與了中種集團無限的榮耀和光環。然而“成了蕭何,敗也蕭何”,一方面,中種集團在計劃經濟下,因其組織級別——“中字頭”助其贏得了“中國種業第一強”美譽;另一方面,因沿襲計劃經濟下的管理低效率、管理粗放化和管理低績效,以及企業人才未被有效激活等,在很大程度上決定了中種集團在相當長的時間內,其諸多的決策方式和管理手段,更多是站在企業立場來思考解決市場問題,較少去關注并研究農戶和網絡分銷渠道成員。這種慣性思維和“商官”經營思想,注就了中種集團在品牌資產的管理提升上難有作為,并使得中種集團在新一輪開放的市場競爭中,劣勢盡顯,特別是品牌資產方面。
  中種集團的品牌名稱是“中字牌”,根據筆者近幾年在國內所做的不完全調查顯示,從對中種集團所涉入的各作物種子產品線所覆蓋的目標區域分析看,“中字牌”品牌,無論是其知名度,還是其美譽度,在國內,都遠未得到以廣大農戶為核心的關系利益人知曉、認可和稱譽。至于“中字牌”的品牌忠誠度提升和品牌個性的塑造,更是“路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索”。

  2、企業之大,大在市場,不在評比
  根據筆者早期在國內所作不完全調研的結果顯示,2003年首屆“全國種子雙交會”在合肥隆重開幕,大會首度評比并頒布“中國種業五十強”排序名單,中種集團位列榜首——“種業龍首”。針對這一最大和最為權威的種業盛會所推出的“中國種業企業競爭力排行榜”,與會的多數種業企業和分銷商對評比結果均表現出各自的“和而不同”,可以說,是眾說紛紜,莫衷一是。其中,“熱議”最多的話題,要數圍繞本次評比的指標和判定依據是否能真實反映種業企業在市場中的整體競爭力。“中國種業五十強”的“強”,是強在“組織級別”,還是強在“組織評比”,還是強在上文的“品牌資產”以及“市場影響度”上?如果說是強在“組織級別”,中種集團似乎當之無愧;如果說是強在“組織評比”,從歷史沿革看,中種集團因“近水樓臺先得月”和擁有“中字頭”的光環,著實讓人應給予更多的寬容和理解,似乎也無可厚非;但如果說是強在“品牌資產”以及“市場影響度”上,只能是免為其“強”。
  然而就是這樣一個對“種業龍首”存在明顯爭議的“中國種業五十強”評比,歷史戲劇性地再一次重復上演。事隔三年,2006年第四屆“全國種子雙交會”在古都西安舉行,中種集團再一次榮耀蟬聯“種業龍首”。此時,市場不禁啞然要問:如此的評比結果,其公正性是否欠缺?在評比參數設定上是否存在問題?是否需要增添更多的市場競爭力參數指標和財務贏利能力參數指標來支撐說明?
  事實勝于雄辯。通過瀏覽被中化集團并購后的中種集團網站并結合一定的區域市場調研,筆者發現,目前的中種集團,其涉足農作物種子類別很多,有玉米、水稻、油菜、瓜菜、棉花等。然而,通過對全國主要農作物種子市場占有率的粗略調查,結果顯示:中種集團至今尚沒有任何一條作物種子產品線的市場占有率能穩步進入全國前三強。這從一定層面反映出中種集團目前種子產品的市場競爭力整體偏弱的問題,更揭示出中種集團戰略定位尚不夠明確和資源未能得到有效配置利用的問題。
  “企業之大”,大在市場,不在評比;;“企業之大”,一定是基于市場認可的“大”,一定是基于產品群整體優勢的“大”和品牌影響力的“大”。

  3、企業之大,大在能力,不在規模
  事實上,上文對中種集團“企業之大”的闡述,筆者旨在強調,評判“企業之大”的主要參數不應是依據 “組織級別”、“組織評比”,甚至是“組織規模”。從行業發展現狀來看,時下,有很多種業企業為凸現自身的競爭優勢和市場影響力,在給自我包裝宣傳時,一味強調組織規模——包括組織有多少分子公司、組織人數、企業總資產、組織業務等規模性指標。然而筆者認為,這些規模指標并不能很好地反映一個企業現實競爭力狀況和競爭地位,而應更多地從市場競爭角度出發,挑選若干具有競爭能力指標——包括內在管理指標、外部市場指標以及先進的管理方式方法等來反映企業的競爭能力和潛在競爭能力。
  一個企業,如果它的市場競爭能力偏弱,即便整體業務規模很大,但分項業務競相較弱,相信,企業也難以獲得持久的整體市場競爭優勢。不僅如此,這類企業極易在市場競爭中被競爭對手各個擊破,最終趨于土崩瓦解?,F階段,就中種集團的發展傾向和管理趨勢來看,中種集團如果不能在未來3~5年這一行業發展關鍵時期,迅速扭轉其市場競爭的頹勢,明確重要的競爭杠桿支點,尋找主營業務的關鍵突破口,并進一步有效拉動其它相關業務,其發展前景著實將令人擔憂。

  二、中種集團,“退”在戰略
  結合上文分析,如果進一步對中種集團“退位”現象和原因進行深層次的管理剖析和咨詢輔導,相信,其見識和思路是“仁者見仁,智者見智”。筆者帶著一種“治病救人”、“與人為善”的職業理念和對民族種業發展的責任感,就中種集團的“退位”原因在此作簡明扼要分析,并歸納為如下三點:
  一是企業成長精神的相對羸弱;
  二是企業戰略管理的相對缺失(正確性);
  三是企業戰術管理的相對不作為(執行性)。
  企業成長精神、企業戰略管理和企業戰術執行管理,這是筆者在2008年出版發行的《贏勝種業》專著中所提出的“企業成長與發展的管理三要素”。這三個管理要素的不斷強化和升級,對保持企業健康性、先進性和持續性的發展,起著至關重要的作用。在這三個管理要素中,企業成長精神是企業成長與發展的“生命種子”,是企業成長與發展的“生命基因”;而企業戰略管理和戰術執行管理,則是企業的“內功修煉”,它們對企業成長與發展提供全方位的管理保障。
  1、精神羸弱,難成“龍首”
  關于中種集團成長精神的相對羸弱,特別是2007年國資委將其托管并入“中化集團”后,有關這方面的報道分析,在互聯網上頻頻出現。筆者在此不作過多贅述,僅是稍作提煉并以通俗語言作形象比喻之。
  中種集團,因國資委的“劃撥包辦”,從近兩年其發展來看,似乎是“嫁錯”了一個對“她”未來事業前途并不看好、也不注重的“商業婆家”。不難理解,這樣的“商業婆家”也就很難積極主動地對“她”進行傾心投入、呵護培育并給與精心的打扮。目前,中種集團就是生活是在這樣一個“商業婆家”里。中種集團未來的發展命運究竟如何,路在何方?誰又來最終承擔起拯救中種集團的重任?針對如此問題,筆者認為,出于對中種集團的關愛,僅僅帶著這些感嘆和疑問是遠遠不夠的,更多的是尚需要作必要的深度思考與管理探究。
  依據筆者粗略的管理分析,事實上,“路就在腳下”。打破中種集團目前的這種發展僵局,概括起來,大致可有三種方法和路徑,以解決中種集團因成長精神羸弱所引發的各類問題。這三種方法和路徑,分別對應中種集團未來發展的上策、中策和下策,筆者稱之為“三策之略”。
  一是說服“商業婆家”對中國種業潛在的市場價值進行重新評估,以及闡明擔負振興民族責任的緊迫感和危機感,使得“商業婆家”能充分認識到“我為種狂”的重要性,以解決成長精神不足的問題;
  二是盡快進行市場化重組,引入新的戰略投資者,將中種集團改造成一個投資主體多元化的企業,控股權適度移交國內優秀的長期戰略投資者身上;
  三是擺脫“商業婆家”束縛,重新回歸自我,做到“我的地盤我做主”,讓市場來充分歷煉中種集團并最終決定其市場位次和去留。有道是:適應的,才是最有競爭力的;受保護的,遲早是要被淘汰的。
  事實上,這“三策之略”都是在圍繞解決中種集團企業成長精神和激活企業用人機制問題。其根本目的,就是要重新打造一個適合中種集團長期發展的戰略平臺,使得中種集團能夠重新煥發出新的生機、新的理想和新的動力,并為新戰略的制定和實施,奠立必要的精神根基。

  2、戰略缺失,引致“退位”
  綜觀中種集團的發展軌跡、業務拓展現狀以及外在傳播方式和內容,不難發現,導致“中種退位”的原因,除了成長精神這一根基表現出羸弱外,企業整體發展戰略管理亦存在著相對缺失(注:戰術執行管理的相對不作為,因篇幅受限和收集的資料不完整,本文不作討論)。當然,中種集團戰略管理的相對缺失(正確性),與其企業成長精神的相對羸弱有一定的因果關系,但并不是完全的必然關系。多年來,中種集團管理層偏弱的戰略決策能力或是戰略意愿,一定程度上亦導致其戰略定位的相對缺失。由此可見,“中種退位”是必然的,“不退位”或許才是偶然。
  企業經營管理,如“逆水行舟,不進則退”,更何況,市場永遠遵循并演繹著達爾文“適者生存”的進化原則。“大江東去,浪濤盡”,不斷滾動發展的中國種業市場,也在不斷洗褪著種業企業和經理人的鉛華和浮澡、惰性和自大。歷史發展一再證明,誰也難能阻擋住歷史發展的車輪。同樣,誰也難能讓你的競爭對手永遠裹足不前,“長江后浪”似乎在不斷地推著“前浪”前行。
  中種集團戰略管理的相對缺失(正確性),若給予高度概括,筆者認為,主要集中表現為如下三方面:
  一是企業戰略定位不甚明確。
  中國種業正處于一個大分化、大整合、大崛起的特殊時期,種業的寡頭市場結構正在趨于形成。這樣的發展階段,客觀上要求種業企業必須集中企業優勢資源,強勢導入或快速布局建立優勢作物產品線,將自身的競爭能力全方位快速提升,努力在最短時間內找到突破口,以步入某一作物產品線的前三強。而這又要求種業企業必須著眼于戰略高度,努力處理好“有為”與“無為”的關系,學會合理舍棄,盡快定位其戰略業務范圍,明確業務邊界,再不適時機地進行品牌產品線拓展或強化提升。也就是說,做好自身業務的戰略定位是種業企業管理升級的當務之急。
  目前,中種集團的業務范圍,顯然太過于寬泛,經營著不少于六條作物產品線,從整體形式上看,中種集團缺乏明確的戰略核心產品線導向,企業資源沒有得到有效集中或傾斜,無法形成管理的“拳頭效應”。這種“四面出擊”和“東方不亮西方亮”的戰略經營理念和思維邏輯,在競爭不甚激烈的市場環境下,無可厚非,有時甚至還是一種非常不錯的戰略贏利模式選擇。但就當下的中國種業市場競爭現狀來看,種業市場已經難容中種集團再沿用這樣的戰略經營模式了。“四面出擊”只會給企業帶來“四面楚歌”,“東方不亮”最終難成“西方亮”。無數管理實踐驗證,偏弱的“多頭布局”難敵強勢的“單點突出”。
二是沒有針對性進行品牌個性塑造。
  前文曾提到中種集團的“中字牌”品牌資產目前尚不高,無論是其知名度,還是美譽度以及忠誠度。多年來,中種集團在整個行業里自始至終都沒有掀起過一番驚濤駭浪。究其原因,筆者認為,正是中種集團的品牌戰略管理相對缺失(正確性)所致。因為品牌戰略管理的相對缺失,直接導致中種集團沒有開展系統性的品牌個性塑造管理,進而引發其品牌個性的相對模糊和不斷淡化。具體表現以下幾點:
 ?。?)品牌命名與標識
  中種集團的品牌名“中字牌”,顯然不太符合品牌命名的有關原則,其弊端在傳播層面更顯突出,充分表現為品牌名在口頭傳播上極不“上口”,無法引導大眾進行口碑傳播。另外,新版的傳播標識“C”無法詮釋中種集團的內涵,似乎每一個中國企業都可以沿用,毫無特殊喻義和新意。“C”的“放大鏡”一說,更是顯得牽強附會,給人以生搬硬套之感,且“綠色C”色塊明顯單一,易導致企業VI應用層面的設計單調,如種子產品包裝、促銷宣傳等。新的傳播標識,似乎更適合于單一服務型種業企業,而非生產銷售型種業企業。
 ?。?)品牌定位模糊,沒有較好地塑造品牌個性
  中種集團的品牌知名度和美譽度在市場上表現不高,這也在很大程度上透視出中種集團對自身品牌個性塑造的認知缺失;同時,也反映出中種集團管理層沒有將品牌個性塑造納入到戰略層面予以思考并付諸管理實踐,或者說,中種集團的經營管理更多還是停留在產品經營層面,而沒有較好地上升到品牌經營層面。“抽絲剝繭”,“九九歸一”,似乎一切均可概述為:迄今,中種集團尚沒有做好自身的品牌戰略規劃,特別是圍繞品牌定位開展各項品牌戰略管理工作。
三是產品力構建不力和滯緩
  正是由于中種集團戰略定位不甚明確、缺乏從戰略管理層面系統和針對性地對品牌個性進行塑造等原因,其結果自然導致中種集團在構建和提升產品力上顯得不力和滯緩。中種集團的產品力偏弱,又直接影響到其自身贏利能力水平和整體價值鏈的整合管理,進而表現在戰術執行層面的相對不作為。
中國種業目前正處于一個“三力”(產品力、營銷力和品牌力)混營的時代,產品力、營銷力和品牌力正各自發揮所能并交叉影響,且在不同區域市場里,其所起的主導作用力也不盡相同。對于一個特定的種業企業來說,產品力是基礎,營銷力是保障,品牌力是根本。隨著種業市場進一步趨于完善和走向成熟,相信,種業經理人對這種管理認知會變得更為清晰。而這又恰恰要求現今的中種集團應盡快全面提升“三力”(產品力、營銷力和品牌力)管理,高屋建瓴地看待自身短期、中期和長期的發展,合理規劃好“三力”的管理進程。

  三、中種集團,肩負“中”字
  盡管中種集團“退位”已是不爭的事實,但這并不意味著中種集團未來難有作為或逆轉形勢。筆者通過遴選中種集團做管理咨詢案例分析,實則是借此喚醒多年來的“種業龍首”,重新感受肩負“中字頭”的巨大使命和責任,并進一步助其尋覓“贏勝種業”的路徑和方法。未來,中種集團能否成功“復位”,捍衛自我榮譽,主要取決于中種集團的成長精神、戰略管理和戰術執行管理。
  考慮到中國種業資本時代已經到來,未來中種集團的戰略發展模式,筆者認為,不能再僅通過選擇走“單一自我積累的滾動發展”模式,而應選擇走“種業并購整合發展”模式,即需要通過傾心打造綜合性的戰略管理平臺來強化對并購后的分子公司管理?;蛟S,這是中種集團未來成長的捷徑,也是其發展的必由之路。
值得欣慰的是,正值筆者完成個人的第二本專著《贏銷種業》初稿時(注:中種集團管理案例已被收錄其中),從媒體上傳來中種集團并購喜訊——中種集團成功并購了四川川種種業有限責任公司。至此,筆者有理由相信,中種集團或許正踏上了一條嶄新的戰略發展道路。

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玉米雜交新品種-新玉503通過重慶市品種審定

審定編號:渝審玉2010 001,選育單位:四川農大高科農業有限責任公司、綿陽市川農作物科學研究院,特征特性:該品種屬中熟玉米雜交種,在區試3000株/畝密度下,出苗至成熟117~132天,平均123.4天;,種子拱土力強、出苗齊壯,幼苗綠色、葉鞘紫色、葉尖略披垂,成株葉片數20片,莖桿堅韌,株高276厘米,穗位高108厘米;根系發達,抗倒伏,活桿成熟;雄穗粉量大,散粉時間長;雌穗吐絲齊而多,活力強;雌雄協調,結實滿尖,禿尖短;果穗長筒型,穗平粒數604.5粒,出籽率85.088.0%,籽粒黃色、馬齒型,百粒重33.2克。 品質指標:籽粒容重740克/升,粗蛋白含量10.35%,粗脂肪含量3.86%,粗淀粉含量70.78%。 抗性評價:經人工接種鑒定,該品種抗玉米螟,中抗大斑病、小斑病、紋枯病和莖腐病,感絲黑穗病。 產量表現:20082009年參加區域試驗,平均單產551.5公斤/畝,比對照渝單8號增產10.54%,產量變幅472.3~671.3公斤/畝,14個試點全部增產,居第一位;2009年進行生產試驗,平均單產538.1公斤/畝,比對照渝單8號增產7.34%,產量變幅506.0~573.0公斤/畝,6個試點全部增產。 栽培要點:⑴播種:3月上中旬播種育苗為宜,播種前要進行曬種和精細整地,以提高成苗率;一般在地溫穩過l0℃以上時播種為宜,以保全苗。⑵播栽密度:適宜密度28003200株/畝,最佳密度3000株/畝左右。⑶田間管理:苗期特別要注意苗全、苗齊、培育苗壯。在施肥技術上,要求重施底肥、輕施拔節肥、重施攻苞肥,氮、磷、鉀肥配合使用。施肥比例:底肥30%、苗肥20%、拔節肥10%、攻苞肥40%,磷、鉀肥底肥全施;總施肥量:一般每畝施純氮20.0公斤左右、五氧化二磷10.0公斤左右、氧化鉀12.0公斤左右。及時中耕除草,注意防治絲黑穗病。⑷適期收獲。成熟收獲期應在授粉結束40天以后進行為宜。 適宜區域:適宜在重慶市海拔700米以下地區種植。
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17
2009-11

吉優716通過廣西農作物品種審定委員會四屆四次會議審定

審定編號:桂審稻2009013號,品種名稱:吉優716,選育單位:四川農業大學水稻研究所,湖南川農高科種業有限責任公司,品種來源:吉2A×蜀恢716,蜀恢716是用輻362號與蜀恢527雜交,再用蜀恢527回交1代后系選而成。 特征特性:該品種屬感溫型三系雜交水稻,桂南早稻種植,全生育期126天左右,比對照特優63早熟2天。主要農藝性狀(平均值)表現:每畝有效穗數16.5萬,株高118.2厘米,葉鞘、稃尖無色,谷殼黃色,穗長26.3厘米,每穗總粒數148.1粒,結實率80.0%,千粒重28.3克。米質主要指標:糙米率80.9%,整精米率60.0%,長寬比3.1,堊白米率31%,堊白度5.3%,膠稠度40毫米,直鏈淀粉含量21.0%??剐裕好缛~瘟5級,穗瘟5~7級,穗瘟損失指數22.0%~30.3%,稻瘟病抗性綜合指數5.0~6.5;白葉枯病致?、粜?級,Ⅴ型9級。 產量表現:2007年參加桂南稻作區早稻遲熟組初試,五個試點平均畝產509.19千克,比對照特優63增產1.13%(不顯著);2008年續試,六個試點平均畝產518.71千克,比對照特優63增產2.68%(不顯著);兩年試驗平均畝產513.95千克,比對照特優63增產1.91%。2008年生產試驗平均畝產544.91千克,比對照特優63增產2.57%。 栽培要點:1、播種期與播種量:適時播種,桂南作早稻栽培,3月上旬播種,每畝大田用種1.52千克,每畝秧田播種15—20千克。2、移栽:秧齡30天左右,一般5.5—6.5葉移栽,畝插(拋栽)810萬基本苗。3、水肥管理及病蟲害防治等參照遲熟雜交稻品種進行。 審定意見:經審核,該品種符合廣西水稻品種審定標準,通過審定,可在桂南稻作區作早稻或桂中稻作區早造因地制宜種植,應注意白葉枯病等病蟲害的防治。
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17
2009-11

優質雜交早稻吉優7號通過廣西農作物品種審定委員會四屆四次會議審定

審定編號:桂審稻2009004號,品種名稱:吉優7號,選育單位:四川農業大學水稻研究所,湖南川農高科種業有限責任公司,品種來源:吉2A×蜀恢007,蜀恢007為利用(蜀恢361×To463)F1×To463系統選育而成。 特征特性:該品種屬感溫型三系雜交水稻,桂中、桂北早稻種植,全生育期112天左右,比對照金優463遲熟1天。主要農藝性狀(平均值)表現:每畝有效穗數19.3萬,株高102.0厘米,穗長22.1厘米,每穗總粒數121.2粒,結實率78.8%,千粒重26.9克。米質主要指標:糙米率82.5%,整精米率56.6%,長寬比3.1,堊白米率34%,堊白度6.3%,膠稠度44毫米,直鏈淀粉含量22.4%??剐裕好缛~瘟5~6級,穗瘟9級,穗瘟損失指數93.6%,稻瘟病抗性綜合指數8.0~8.3;白葉枯病致?、粜?級,Ⅴ型9級。 產量表現:2007年參加桂中、桂北稻作區早稻早熟組初試,五個試點平均畝產473.42千克,比對照金優463增產1.8%(不顯著);2008年續試,五個試點平均畝產448.18千克,比對照金優463增產4.62%(不顯著);兩年試驗平均畝產460.80千克,比對照金優463增產3.21%。2008年生產試驗平均畝產414.20千克,比對照金優463增產7.4%。 栽培要點:1、適時播種。在桂中、桂北作早稻栽培,宜在3月下旬播種,每畝秧田播種1015千克,每畝大田用種2千克左右,一葉一心期噴施多效唑,二葉一心期及時追施“斷奶肥”。2、每畝插(拋栽)基本苗1012萬。3、其它管理措施參照金優463等早熟雜交品種。審定意見:經審核,該品種符合廣西水稻品種審定標準,通過審定,可在桂中、桂北稻作區作早、晚稻種植,應特別注意稻瘟病、白葉枯病等病蟲害的防治。
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四川農大高科農業有限責任公司

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